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PwC Total Retail 2015

Un modelo de tienda física más sofisticado y la tecnología móvil, claves para ganarse al nuevo consumidor.

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Informe Total Retail 2015 PwC sobre el futuro de las compañías del sector retail y consumo.

Acceda ahora a la web del informe PwC

Según se explica en la nota de prensa editada en la web de la firma, y en el informe Total Retail 2015, la tienda física sigue siendo el principal punto de compra para el consumidor -el 36% acude semanalmente a la tienda física, frente al 20% que compra a través de su PC, el 11% desde su smartphone o el 10% desde su tablet-, pero su concepción tradicional se empieza a quedar obsoleta. El 62% de los consumidores que han interactuado con sus marcas preferidas a través de las redes sociales afirma haberse sentido impulsado a comprar más.

Aprovechar al máximo las oportunidades que ofrecen las tecnologías móviles, y una tienda física distinta y más sofisticada, serán dos factores imprescindibles en la lucha por el nuevo consumidor, según PwC.

El informe Total Retail 2015, elaborado por PwC a partir de entrevistas a 19.000 consumidores sobre sus preferencias y hábitos de compra, concluye que estas exigencias tendrán un impacto disruptivo en el sector de distribución y consumo y ya está obligando estas compañías a transformar sus modelos de negocios y sus estrategias de relación con los clientes.

El documento también analiza el uso del móvil como medio de pago y concluye que, en este caso, su uso es todavía limitado. Sólo el 3% lo califica como su forma de pago preferida por detrás de las tarjetas de crédito -40%-, las de débito –28%- o el pago en efectivo -20%-. No obstante, un 47% reconoce haber usado su móvil, en alguna ocasión, para realizar compras.

El gran reto de las compañías en relación con la tecnología móvil debe enfocarse en aprovechar la interacción existente entre tienda-consumidor a través de los dispositivos móviles. Su objetivo tiene que ser conocer mejor las preferencias de los compradores y explorar nuevos formatos de marketing como, por ejemplo, el vídeo. La localización del consumidor vía bluetooth para personalizar las promociones u ofertas es otro buen ejemplo en esta línea.

Por su parte, las redes sociales continúan ganando fuerza. Si hasta hace poco eran más una herramienta de comunicación y relación que de compra, parece que este hecho empieza a cambiar. El 62% de los consumidores que han interactuado con sus marcas preferidas a través de las redes sociales afirma haberse sentido impulsado a comprar más.

La red social más utilizada para la compra, así lo afirma el 52% de los consumidores encuestados, es Facebook, y los principales motivos por los que los consumidores usan las redes sociales son la obtención de promociones y rebajas exclusivas (45%), la búsqueda de productos antes de comprarlos (24%), seguir las recomendaciones de un amigo o experto (24%) o la participación en competiciones y juegos (19%).

Invertir en una estrategia en redes sociales que mejore la imagen de marca, optimice el sitio web mobile, se centre en el posicionamiento en buscadores o en la generación de tráfico directo hacia ofertas y promociones específicas, y todo ello integrado dentro de la estrategia de negocio, será clave para las compañías del sector en los próximos años.

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PwC Entertainment and Media Outlook (2014- 2018). España

Según se explica en la web de la firma, los ingresos de la industria española total de entretenimiento y medios rozarán los 30.000 millones de euros en 2018, con un crecimiento del 2,9% en tasa anual compuesta (CAGR).

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El estudio Entertainment and Media Outlook FYT-2018. España, elaborado por PwC recoge las perspectivas de gasto publicitario y consumo de nueve segmentos de la industria de entretenimiento y medios (E&M) española y mundial para los próximos cuatro años (televisión de pago, publicidad en televisión, cine, música, videojuegos, libros, publicidad online, prensa y revistas).

Acceda ahora a la web del informe PwC

Afirma PwC que su decimoquinta edición, señala el rápido crecimiento que experimentará el consumo de películas a través de plataformas over-the-top, y ase espera pues que el sector experimente un crecimiento anual compuesto del 36,8 % (CAGR) hasta los 122 millones de euros de ingresos en 2018.

Según el canal youtube de la firma, su estudio prevé que en 2018 la publicidad en televisión online será el principal segmento publicitario de la tarta televisiva total española.

Tal y como se afirma en su web, en esta línea, la publicidad en televisión online experimentará también crecimientos de dos dígitos (18,9% CAGR hasta 2018) y será el principal segmento publicitario del sector televisivo español. Además en la web, se explican este y otros datos, desagregados por segmentos, y se acompaña el informe de un video explicativo para cada uno de ellos, así como infografías y resúmenes ejecutivos.

La industria de los medios y el entretenimiento avanza hacia un modelo fundamentado en las transacciones digitales, donde la publicidad en mobile crecerá a un ritmo del 13,9% anual compuesto, y la publicidad en buscadores se mantendrá como el principal segmento en 2018, seguido de la publicidad en display y los clasificados, tal y como se detalla en el portal youtube de la firma PwC.

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BCG The New CEO’s Guide to Transformation

Leadership transitions increasingly happen when companies are at an inflection point, and as a result, new CEOs frequently face immediate pressure to make changes. The challenges are significant. 

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Companies are being buffeted by rapidly evolving technology and digitization, increasing globalization, blurred industry boundaries, and regulatory shifts, among other factors, ensures BCG at BCG Perspectives. As the traditional sources of competitive advantage disappear, top-performing companies are increasing their lead on poor and average performers.

Acceda gratis a la web BCG

To keep up with industry leaders—or to remain a leader—it is more important than ever for companies to undergo transformations. (See Transformation: The Imperative to Change, BCG report, November 2014.) We define a transformation as a profound change in a company’s strategy, business model, organization, culture, people, or processes. A transformation is not an incremental change but a fundamental reboot that enables a business to achieve a sustainable, quantum improvement in performance, altering the trajectory of its future. Because of the comprehensive nature of transformations and the need for companies to implement them quickly, transformations are complex endeavors, and the majority either fail to fully capture the potential value or exceed the time allotted to embed new behaviors and processes. Yet by adopting a clear methodology, companies can flip the odds in their favor.

Companies with stable management teams can also benefit from transformations, yet in our experience, a change in leadership offers a critical window of opportunity for implementation. Stakeholders expect changes to occur when a new CEO is hired. In fact, a principal risk for new CEOs is that they may resist taking action too quickly—or hesitate to make changes that go deep enough. The risk is especially high for insiders who are being promoted to the top spot or taking the reins alongside a strong chairperson. Yet through quick and decisive actions—even before taking the top job—new CEOs can seize the opportunity and put their company on the right trajectory for success.

The message for incoming leaders is clear: You need to take action immediately. By laying the groundwork in advance, you can be prepared to lead from the front with a clear vision, solid objectives, and the tools and processes to succeed.

This report is a playbook for new CEOs. It lays out how and where to start and provides a transformation framework. The report then breaks the transformation process into four steps: the 100 days before officially starting, the first weeks on the job, the first 100 days, and the first 18 months. Because the framework applies to all transformations, while the four steps provide specific actions for new CEOs, there is some overlap. The report also includes case studies of successful transformations in various industries—retail, technology, and manufacturing, among others—to show what the process looks like in the real world.

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McKinsey Unlocking the potential of the Internet of Things

A new McKinsey Global Institute report, The Internet of Things: Mapping the value beyond the hype, attempts to determine exactly how IoT technology can create real economic value.

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The Internet of Things—sensors and actuators connected by networks to computing systems—has received enormous attention over the past five years.

Acceda ahora a la web del informe McKinsey

McKinsey central finding is that the hype may actually understate the full potential -but that capturing it will require an understanding of where real value can be created -and a successful effort, to address a set of systems issues, including interoperability.

To get a broader view of the IoT’s potential benefits and challenges across the global economy, McKinsey analyzed more than 150 use cases, ranging from people whose devices monitor health and wellness to manufacturers that utilize sensors to optimize the maintenance of equipment and protect the safety of workers. Our bottom-up analysis for the applications we size estimates that the IoT has a total potential economic impact of $3.9 trillion to $11.1 trillion a year by 2025. At the top end, that level of value—including the consumer surplus—would be equivalent to about 11 percent of the world economy (exhibit).

Achieving this kind of impact would require certain conditions to be in place, notably overcoming the technical, organizational, and regulatory hurdles. In particular, companies that use IoT technology will play a critical role in developing the right systems and processes to maximize its value. Among our findings:

Interoperability between IoT systems is critical. Of the total potential economic value the IoT enables, interoperability is required for 40 percent on average and for nearly 60 percent in some settings.

Currently, most IoT data are not used. For example, on an oil rig that has 30,000 sensors, only 1 percent of the data are examined. That’s because this information is used mostly to detect and control anomalies—not for optimization and prediction, which provide the greatest value. Business-to-business applications will probably capture more value—nearly 70 percent of it—than consumer uses, although consumer applications, such as fitness monitors and self-driving cars, attract the most attention and can create significant value, too. The IoT has a large potential in developing economies. Still, we estimate that it will have a higher overall value impact in advanced economies because of the higher value per use. However, developing economies could generate nearly 40 percent of the IoT’s value, and nearly half in some settings.

Customers will capture most of the benefits. We estimate that IoT users (businesses, other organizations, and consumers) could capture 90 percent of the value that IoT applications generate. For example, in 2025 remote monitoring could create as much as $1.1 trillion a year in value by improving the health of chronic-disease patients.

A dynamic industry is evolving around IoT technology. As in other technology waves, both incumbents and new players have opportunities. Digitization blurs the lines between technology companies and other types of businesses; makers of industrial machinery, for example, are creating new business models by using IoT links and data to offer their products as a service.

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BA&SConsulting KPI´s de negocio.

Business Administration & Strategy Consulting. Portal de información en consultoría de negocio, consultoría estratégica, digital, IT, marketing y corporate finance.

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KPMG Global CEO Outlook 2015

El Global CEO Outlook recoge la visión, expectativas y retos de los primeros ejecutivos del mundo a tres años en base a una encuesta a 1.278 CEOs realizada en España, Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Francia, Italia, China, India, Japón y Australia durante los meses de mayo y junio de 2015.

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En España, KPMG ha analizado la visión de 50 CEOs de grandes empresas de los sectores de banca, seguros, automoción, manufacturas, tecnología, consumo y retail, sanidad, energía y gestión de activos, según se afirma en su web.

Acceda a la web del informe KPMG

De éstos, el 20% son CEOs de empresas con una facturación de entre 500 y 999 millones de euros, el 40% de entre 1.000 y 9.900 y otro 40% de a partir de 10.000 millones. Además, el informe incluye el análisis de expertos de KPMG sobre algunos de los aspectos que aborda como la transformación, los riesgos y la ciberseguridad, la regulación o el futuro de las operaciones.

Frente a otros informes en los que se analiza la visión de los primeros directivos a corto plazo, el Global CEO Outlook pide a los CEOs que proyecten sus expectativas a tres años para comprender mejor como prevén que serán sus empresas, en qué van a invertir y dónde están los principales retos.

GLOBAL CEO OUTLOOK SURVEY.

New competitors and business models, changing customer demands and the potential for market disruption – despite a barrage of challenges, over 50 percent of global CEOs are confident in the ability of their company to grow over the next three years.

But when 30 percent of CEOs believe their business isn’t taking enough risks with their global growth strategy and 56 percent admit they don’t have fully developed process in place for innovation – how prepared are CEOs for the future?

There’s a positive feeling amongst CEOs, especially in ASPAC and Europe, when it comes to the prospects for the global economy and their businesses. In fact, 62 percent of global CEOs are confident in the economy’s potential for the next 3 years, while 54 percent are confident in the growth of their businesses.

In the US, where the recovery is well underway, 19 percent are more confident than a year ago with another 46 percent expressing the same level of confidence about their prospects for growth.


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PwC 2015 Annual Global Working Capital Survey

Working capital tells us a lot about how well a company is managed. It is an indicator of good management, can provide a real competitive advantage, and is the life blood of every company.

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The PwC 2015 Annual Global Working Capital Survey reveals that for the first time since 2010 working capital has shown a significant improvement, which has contributed to a jump of 11.3% in the cash-on-hand of companies.

Acceda ahora a la web del informe PwC

The largest improvement came from the asset side of the balance sheet, particularly from enhancements in receivables management. However, with the revenue trends suggesting that EUR 237 billion additional working capital is needed to finance next year's growth alone, there is still a significant gap to bridge.

PwC analysed the working capital performance of 10,215 listed companies worldwide from 2010 to 2014, and investigated how it varies by industry and geography. In Asia, the Net Working Capital/Sales for all industries increased from 11.6% in 2010 to 13.5%. In Europe, it decreased from 12.2% to 10.8% and in the USA and Canada, it decreased from 9.6% to 9.3%.

PwC survey shows that a company’s working capital performance is driven by four main factors: Firstly, the industry sector it operates in. Some sectors require more working capital than others.

However, our analysis shows there is a wide gap between the bottom and top performers in every industry, demonstrating that some companies are more adept at playing the cards they are dealt. Secondly, the economic maturity of the region.

Companies operating in developed economies have been able to fine-tune their operational processes over many years and adjust their business models if needed. In the emerging, fast growth economies cash and working capital are typically managed less well, as cash flows are growing each year. Only when growth curves flatten or even decline, cash and working capital management become a top priority in the boardroom.

Thirdly, company size is important. Larger companies tend to be better at managing their working capital. Smaller, at times even fledgling businesses, often have less sophisticated working processes, systems and functional expertise, whilst arguably they have a greater need for effective cash management to finance their growth.

Lastly and most significantly, the importance that management places on cash and working capital.


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